如果这五点能做好，我们相信，这家装企的供应链优势会更为明显。

  知者家装研究院有个判断供应链强弱的五力模型：一是需求数字化处理能力，建立需求分析模型，个性化需求输入，更大程度标准化输出；二是厂商、品牌、价格、物流、服务等资源有效组织力；三是区域单量密度力；四是测量、安装和售后等落地服务力；五是信息化协调和信息流交互的信息化力要强。

  以上分析综合知者家装研究院的分析模型、既有资料和企业提供的资料，综合判断认为：塞纳春天在核心优势建立方面，具有一定的长板效应，但仍然得继续拉伸长版。

  （4）对加盟商的支持仍需加强；由于团队本身的先天销售基因，以及早期运营的短板，对加盟商在线上获客和物流配送方面的支持力度可以更大一些。

  （3）线上获客过度依赖于平台：依赖天猫京东等获客风险很大，流量成本升高又无可奈何；而通过自建官网及推广运营获客更为复杂。

  （2）提升对加盟商整体的可控性：如加盟商为了更高的毛利等原因，单子直接自己转化，出现过不用整包699套餐的塞纳春天产品，不过也有客户会主动比对网上的宣传指向性选用，但碰到加盟商加大让利可能也会放弃原有的选择。

  （1）供应链的品质管控任重道远：想要好品质，价格高，竞争力弱；品质差，售后成本高，相对来说OEM对于品质的管控尤为重要，而这也是塞纳春天发展的核心基础之一。

  知者家装研究院首席研究官穆峰认为塞纳春天存在四个挑战：

  三、存在的四个挑战

  （6）ERP智能下单管理系统保证效率：通过信息化保证供应链的高效、准确及实现动态化库存管理，朝着智能化方向努力。

  （5）物流体系实现次日达：资料介绍塞纳春天有10大仓储基地，在广州、佛山、郑州、北京等重要中转城市设有仓储中心，之后还将向西北和东北市场覆盖，实现发货“次日达”。

  一是解决了线上部分建材的落地和体验问题；二是线上线下＋整包提升销量，再次强化供应链优势；三是与互联网家装的加盟打通，为加盟商配套仓储，即互联网家装的加盟商和互联网建材的加盟商共生共荣。

  （4）互联网建材＋互联网家装优势互补：塞纳春天的“一店一城、一城百店”互联网建材是线上线下卖建材，线上有其经营多年的小伙伴电商，线下的店仍然搞加盟，或者能解决三个问题：

  （3）专业的供应链分工运营体系：塞纳春天供应链事业部目前拥有30人的团队，分为销售、采购、工程、设计4大职能小组，如销售部由客服组、物流组、仓储组组成，承担了公司线下体验馆套餐主材的销售、配送及售后工作；采购部则通过精细化的采购流程保证品质。

  （2）标准化程度高：塞纳春天目前打造了自有品牌全品类供应链体系，在全国设有9大生产基地，木门、吊顶、卫浴、灯饰、地板、壁纸、暖气、窗帘、橱柜等各品类自主品牌，以及20个合作工厂，也有如木门是自有工厂，标准化下单，规模化集采，保证价格优势。

  （1）集采量大：小伙伴电商解决一部分量，互联网家装再解决一部分量，采购的优势明显。目前，小伙伴电商在京东上已经形成了木门等品类优势。

  二、供应链的六个相对优势

  可以看出，就塞纳春天内部来说，对加盟商核心的利益诉求来自于两个方面：一是线上流量的供给，二是OEM的供应链价格优势。

  （5）销售能力及基因很强：刘姥姥及其团队一开始做小伙伴电商，网上卖材料，当时整个团队的基因偏销售，再加上善于包装、借势、整合资源，以及较高的销售提成，使得团队的干劲很足。

  （4）OEM价格优势：整包产品卖塞纳春天的自主品牌材料，砍掉品牌溢价，产品性价比高。

  （3）赚钱的理念：理念很简单，让加盟商赚钱，30%的毛利，不谈互联网思维，也不谈使命愿景，先谈赚钱，对这些老板们诱惑很大。2015年，西安家居乐王昌文加盟塞纳春天后又签下济南和银川。

  （2）解决线上流量痛点：提供天猫京东淘宝线上导流，这是加盟商的痛点，弥补其线上短板。

  （1）需求的土壤肥沃：2015年，互联网家装火了以后，整个二三四线城市中等装修公司的迫切转型需求，爱空间要有创业能力的职业经理人，有住搞社区店，而针对这类中等规模的不大也不小的装修公司还没有合适的转型途径。

  从2015年下半年到2016年上半年，塞纳春天应该算是互联网家装领域开城拓地最多的，原因为何？知者家装研究院首席研究官（CRO）穆峰曾在2016年有分析：

  一、为什么跑的这么快

塞纳春天的供应链系统

  塞纳春天以打造柔性供应链为核心竞争力的互联网家装平台，主打699/平米超高性价比装修套餐包，目前已有100多个城市加盟，以及北京、广州、重庆、郑州、杭州、新乡、深圳等9个直营店面。

  以塞纳春天为例看如何打造供应链

  供应链要做好，会面临各种问题，单就标准化产品、物流、售后等需要专业人士去做，家装产业链条过长，属于你的产品可能只有一个，或设计、或施工、或供应链，亦或做足够垂直，做好一个就够了。

  家装行业是一条非标的产业链，长且复杂，包括上游的材料商、平台、家装公司、消费者等，这又涉及设计、施工、验收、售后等多个环节。而供应链在里面扮演了流程最复杂、牵扯面最广、利润更大贡献者的角色，对整包的工期进度起了决定作用。

  五、不愿意取舍，没有核心点

  互联网家装在起步阶段，材料配送主要依靠厂家的合作伙伴，单量少也不用建仓；一旦达到一定规模，也都会建仓，但干线物流配送还是主要依赖于第三方解决。

  其中，在物流仓储配送阶段的短板尤其明显，确实F2C可以降低家居产品的出厂价，但物流、损耗、仓储、换补货等成本又拉高了最终成本，包括换货、补货导致的工地延期用户体验变差，甚至还有延期赔偿款，尤其是配送地市场每月单量还不大时。

  目前供应链管理有四大难点：运营成本太高，实效慢工期无保证，难以协同运营效率低，还有退补货慢损失无保证。

  四、物流短板大，退补货麻烦

  这样一来，你挣了供应商应得的那部分利润，他可能会在你看不到的地方补回来。双方合作也会磕磕绊绊，协同运营效率低，材料不能及时供应，工期自会受影响。

  派的门总经理谭萍曾跟穆峰义愤填膺地吐槽：“套餐里为什么就得压缩定制品的价格，定制品活该吗？供应商太可怜了。定制品的服务成本更高。”

  不要一味砍价，而忽略了供应链的服务成本和前提条件，看似这些和你无关，但合作方都会纳入评估体系，在销量达不到要求的情况下，合作成为鸡肋，难以持续。正如我爱我家网CEO马自强所言：“供应链管理不是简单的供应商管理，也不是简单的以量压价，而是要为厂商创造降低成本的条件，创造提高效率的条件。”

  三、无共赢基础，工期没保证

  比如北京柠檬设计致力于非标产品的标准化设计研发，从设计切入，只要订购板材和五金，通过家具模块化就能达到标准化。这里有个基础是：板式家具需要其他部门配合才能规模化，现场得支持解决。而产品模型成型以后，前端销售人员就可充当设计师。

  如果不是标准化产品，一味压价是没有意义的，这也是互联网家装的整包产品可以做到低价的一个原因，更大化减少同一产品的花色、样式选择，并对非标产品进行标准化改造，通过工业化的大规模生产和标准化服务降低成本。

  二、标准化不足，运营成本高

  卫哲从企业角度来讲，有三类规模效应，分为3平方公里规模效应、同城规模效应、全国规模效应。穆峰认为就家装而言，服务用户和落地执行是同城规模效应，甚至是5平方公里规模效应，而供应链是区域也是全国规模效应。互联网家装必须要建立差异化优势、品牌认知优势、成本优势、效率优势和区域规模优势。

  这不需要多解释，F2C 集采量不够的话，生产、物流、配送、安装及售后的成本都比较高。如果一条生产线，只给你供货，那可想而知成本有多低。但要注意产量增加时，边际成本是先减少后增加，那和规模经济的平衡点要找准。总之，有销量才是更好的供应链管理。

  一、集采量不多，价格下不来

  知者家装研究院首席研究官穆峰在其著作《“颠覆”传统装修，互联网家装的实践论（第二版）》一书中总结了家装供应链的五大痛点。

  供应链的五大痛点

  另外，还要平衡OEM和规模化F2C，适当的品牌背书是要有的。

  但要注意OEM一个前提，就是品牌知名度相对较高，而且材料需求量大。前者解决用户认知的问题，后者解决贴牌时降低成本的问题。

  这也正是一些二三线品牌的材料商担心的：“装修公司大到一定程度，会甩了你。采购量大，可以贴牌，或者找更大的品牌合作。”

  一旦互联网家装公司发展起来了，运营管理体系健全，品牌知名度高了，市场也很成熟了，那么就容易催生爆款，主材需求量会很大，就有可能出现贴牌情况。杨铁男曾说过：“我未来可能会考虑把整个产业链再往后延，去做有住的地板和油漆。”

  这是实话，现在虽然主要的互联网家装都是以材料为主，但也会用OEM材料，以定制品为主，如橱柜、木门、五金等，对外宣称为“”。

  一名业内人士曾透露了品牌建材OEM的潜规则：“目前一部分品牌的建材是贴牌的，从材质、性价比来说，很有可能还不如二三线品牌。我们给大国企盖楼、装修都会使用质量过硬的二三线品牌，可是消费者意识不到这个问题，他们宁愿相信瘦死的骆驼比马大。”

  互联网家装也会部分OEM

  如果OEM 在品牌包装、产品设计、店面陈列及宣传片、VI 系统等方面下番工夫还是可以“以假乱真”充，这样更容易让用户接受你，但最终还是看产品的品质和质量。

  OEM更大的一个问题就是用户的品牌认知度很低，基本没听过，多是走低端路线打价格战。不过相比高频行业，材料的品牌知名度没那么高，一个品类里，用户熟悉的就那么一两个。

  2013年9月成立的零售连锁店名创优品，在两年多时间里，在全球开了1400多家连锁店，2015年销售额超过了50亿元。其控制了商品的设计核心力，除了食品外，全部使用MINISO（名创优品）的品牌；另外每次都是大规模采购，并且是一次性付款买断，再将自身的毛利定为8%，门店只加价32%—38%，最终的零售价只有别人出厂价的90%—97%。

  在家乐福等大型超市，面条、食品等一些生活品是超市自有品牌或打着字样。这些OEM的产品有几个特点，一是销量大，二是价格低，三是产品附加值低。

  OEM易掌控价格

  劣势就是价格不是那么容易谈下来，的服务、运营、广告等都有高成本，这也就是后面要谈的问题，比如通过F2C 集采降低价格。

  诚然，在目前的市场，品牌响亮不一定是品质更好，或者性价比更高，但品牌背后的信任不是OEM那么容易建立起来的，比如苹果手机、海尔电器、大众汽车。另外，产品的附加值还有售后服务，这是的优势，价格贵也包含了服务的溢价。

  优势明显，本身就有品牌知名度，用户的品牌认知度高了易产生信任感，当你把这些都集合在一起时，用户对你的产品也就更容易产生信任。

  选用用户更容易信任

  而互联网家装供应链分为两派：一是选用产品，如爱空间、我爱我家网、有住网、积木家（原蘑菇装修）等；二是OEM，就是代工，简单理解就是我下订单你生产，然后贴我的品牌，这里代表有塞纳春天整体家装、乐豪斯装饰、盛世乐居。

  传统装修主要供应链合作模式有：厂家集采，进场自卖，代购模式，集采半包模式。现在大型装企与品牌材料商的战略合作增多，如相互参股，保底销售等。

  供应链两大阵营

  家装供应链分为两大阵营，也有五大痛点，本文试图结合案例解析如何构建供应链的竞争力。